Briljante medewerkers maken nog geen briljant team

Waarom werkt een team van capabele, gemotiveerde mensen soms toch niet? En wat maakt van een groep individuen wél een team?

Ik kom ze met enige regelmaat tegen: teams met capabele en gemotiveerde mensen, waar de samenwerking op z'n zachtst gezegd stroef loopt. De optelsom van talent levert geen sterk team op. Hoe kan dat?

Het antwoord is dat een team iets wezenlijk anders is dan een verzameling goede individuen. En dat verschil wordt structureel onderschat. Google kwam tot precies dezelfde conclusie in zijn grootschalige teamonderzoek Project Aristotle, niet toevallig vernoemd naar Aristoteles' uitspraak dat het geheel meer is dan de som der delen. Na analyse van meer dan 180 teams bleek dat wie er in een team zit veel minder bepalend is voor het succes dan hoe het team samenwerkt.

Wat maakt een groep tot een team?

Een groep mensen wordt pas een team als een paar dingen kloppen: er is een gemeenschappelijk doel, de leden zijn van elkaar afhankelijk om dat doel te halen, er ontstaat een gezamenlijke identiteit, en het team heeft een duidelijke functie binnen het grotere geheel.

Klinkt logisch. Maar in de praktijk is dit precies waar het misgaat, want samenwerken speelt zich op twee niveaus tegelijk af.

De bovenstroom is alles wat zichtbaar en bespreekbaar is: de doelen, de rollen, de afspraken. De onderstroom is wat eronder ligt: het vertrouwen, de gevoelens, de ongeschreven regels die niemand heeft opgeschreven maar die iedereen aanvoelt. De meeste teams sturen op de bovenstroom en laten de onderstroom aan het toeval over. Terwijl juist daar bepaald wordt of een team écht samenwerkt of alleen naast elkaar functioneert.

Waarom samenwerken zo ingewikkeld is

Onderschat de complexiteit niet. Het aantal mogelijke subgroepen binnen een team groeit razendsnel — wiskundig gezien met de formule 2ⁿ − n − 1. In een team van vier mensen levert dat al elf mogelijke subgroepjes op. Bij acht mensen zijn dat er 247. Elk teamlid brengt bovendien zijn eigen persoonlijkheid, belangen en voorkeuren mee, en daar draaien onbewuste patronen en ongeschreven regels doorheen die het gedrag sturen zonder dat iemand het benoemt.

En teams staan niet stil. Ze doorlopen fasen: in het klassieke model van psycholoog Bruce Tuckman (1965) gaat een team van forming (voorzichtig aftasten) via storming (wrijving) en norming (afspraken maken) naar performing (echt op elkaar ingespeeld) en bij verandering soms weer terug. Waar een team in die ontwikkeling staat, bepaalt wat het op dat moment nodig heeft.

De vier voorwaarden waaronder een team wél werkt

Uit onderzoek en praktijk komen steeds dezelfde vier voorwaarden terug.

Een heldere bovenstroom. Weten waar je samen naartoe werkt, wie wat doet, en welke afspraken gelden.

Een gezonde onderstroom. Dit is wat organisatiepsycholoog Amy Edmondson van Harvard psychologische veiligheid noemt: de gedeelde overtuiging dat het team veilig is om interpersoonlijke risico's te nemen, genoeg vertrouwen om het oneens te zijn, elkaar aan te spreken en fouten te durven maken. In Google's Project Aristotle bleek psychologische veiligheid de belangrijkste voorspeller van teamsucces, belangrijker dan de individuele kwaliteiten van de teamleden.

Verschil in het team. Niet iedereen hetzelfde. Juist de mix van kwaliteiten en stijlen maakt een team compleet mits die verschillen benut worden in plaats van weggepoetst.

Leiderschap als verbindende factor. Een teamleider die schakelt tussen sturen en ruimte geven, die feedback op gang brengt en spanning bespreekbaar maakt in plaats van weg te managen.

De rol van de leidinggevende is de spil, geen sluitstuk

Een team ontwikkelt zich zelden vanzelf de goede kant op. De leidinggevende zet de condities waaronder de rest kan groeien: veiligheid, richting, en het ongemakkelijke gesprek dat de meeste teams liever vermijden. Onderzoek naar psychologische veiligheid legt die verantwoordelijkheid nadrukkelijk bij de leider: veiligheid ontstaat niet vanzelf, ze wordt actief gecreëerd.

En dat is precies waar het vaak knelt. De leidinggevende staat te vaak buiten de teamontwikkeling, als iemand die het proces begeleidt maar er zelf geen onderdeel van is. Terwijl leiderschap en teamontwikkeling niet los van elkaar te zien zijn. Je ontwikkelt een team niet zonder de leidinggevende, en je ontwikkelt een leidinggevende niet los van het team waar hij of zij dagelijks in staat.

Wat instrumenten wél en niet doen

Instrumenten kunnen helpen. Een teamscan maakt de onderstroom bespreekbaar. Hulpmiddelen als DISC of MBTI geven taal aan onderlinge verschillen. Maar geen enkel instrument is de oplossing. Ze zijn een startpunt voor het gesprek, niet het eindpunt. Het echte werk zit in wat je er vervolgens mee doet, week na week, met het team en de leidinggevende samen.

Daar begint een team pas echt te werken.

Veelgestelde vragen

Waarom presteert een team van capabele mensen soms slechter dan verwacht?

Omdat teameffectiviteit meer afhangt van hóé mensen samenwerken dan van wie er in het team zit. Google's Project Aristotle toonde aan dat psychologische veiligheid - de ruimte om je uit te spreken, fouten te maken en het oneens te zijn - de sterkste voorspeller van teamsucces is, sterker dan individueel talent.

Wat is het verschil tussen de bovenstroom en de onderstroom in een team?

De bovenstroom is alles wat zichtbaar en bespreekbaar is: doelen, plannen, rollen en afspraken. De onderstroom is wat daaronder ligt: vertrouwen, betrokkenheid, emoties en ongeschreven regels. Teams die alleen op de bovenstroom sturen, laten juist de laag die samenwerking bepaalt aan het toeval over.

Wat is psychologische veiligheid?

Psychologische veiligheid is de gedeelde overtuiging binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico's te nemen: vragen stellen, fouten toegeven en afwijkende meningen delen zonder angst voor negatieve gevolgen. Het begrip is geïntroduceerd door Harvard-hoogleraar en organisatiepsycholoog Amy Edmondson.

Kan een team zich zonder de leidinggevende ontwikkelen?

Zelden duurzaam. De leidinggevende creëert de condities - veiligheid, richting en het bespreekbaar maken van spanning - waaronder een team kan groeien. Leiderschapsontwikkeling en teamontwikkeling zijn daarom niet los van elkaar te zien.

Bronnen

Amy C. Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" (1999), Harvard; Bruce W. Tuckman, "Developmental Sequence in Small Groups" (1965); Google re:Work, Project Aristotle — Understand Team Effectiveness (2015).