De blinde vlek die je team wel ziet, maar jij niet

Je kunt jezelf niet zien zoals je team je ziet. Waarom de blinde vlek van een leidinggevende bestaat, en waarom je hem niet vanuit jezelf kunt oplossen.

Een directeur van een organisatie met tientallen locatiemanagers vertelde me overtuigd hoe benaderbaar ze was. “Ze mogen me altijd bellen.” En ze meende het. De lijnen waren kort, de organisatie plat, de deur stond open.

Toen sprak ik met haar locatiemanagers.

Wat bleek: ze belden haar bijna nooit. Niet omdat ze onaardig was, integendeel. Maar zij is wel degene die hen beoordeelt. Voor de meesten was dit hun eerste of tweede baan. En hoe plat je een organisatie ook maakt, er blijft een verschil in positie. De drempel die de directeur niet voelde, voelden zij elke dag.

Zij zag zichzelf als benaderbaar. Haar team ervoer afstand. Geen van beiden had ongelijk. Ze keken alleen naar hetzelfde vanaf een andere plek.

Waarom je je eigen blinde vlek niet kunt zien

Dit is geen verhaal over een slechte leidinggevende. Het is een verhaal over iets wat voor elke leidinggevende geldt: je kunt jezelf niet zien zoals je team je ziet.

Dat is geen karakterfout, het is een structureel gegeven. Je hebt toegang tot je eigen bedoelingen. Je team heeft alleen toegang tot je gedrag. Jij weet dat je het goed bedoelt met “bel me gerust”; zij horen het van iemand die over hun beoordeling gaat. Jouw intentie en hun ervaring lopen uiteen, en juist dat verschil zie je zelf het slechtst, want het zit in je dode hoek.

Het model dat dit het scherpst beschrijft is het Johari-venster: er is een deel van jou dat anderen wel zien, maar jij niet. Dat is per definitie het deel waar je niet bij kunt met nadenken of goede wil. Hoe hard je ook je best doet om benaderbaar te zijn, je kunt niet vanuit jezelf ontdekken hoe je overkomt. Daar heb je de ander voor nodig.

En dat is precies waar het misgaat. De meeste leidinggevenden proberen hun blinde vlek op te lossen door beter hun best te doen. Nog toegankelijker zijn, nog vaker zeggen dat de deur openstaat. Maar je kunt een probleem dat je niet ziet niet oplossen door harder te werken aan wat je wél ziet.

De kloof is niet het probleem. Het niet weten is het probleem

Terug naar de directeur. Ik heb de rode draad uit de gesprekken met haar managers aan haar teruggekoppeld. Ze was oprecht verbaasd. Niet defensief, gewoon verrast: zo had ze het echt niet ingeschat.

En dat is het kantelpunt van dit hele verhaal. Niet dat er een kloof was, want die is er bijna altijd. Hiërarchie bestaat in vrijwel elke organisatie; het gaat er niet om of ze er is, maar om hoe ze wordt ervaren. Het probleem was dat ze de kloof niet kende. Ze stuurde op een beeld van zichzelf dat niet klopte, en ze had geen enkele manier om daarachter te komen, want haar team ging er uit zichzelf niet over beginnen. Waarom zou een junior manager de directeur vertellen dat ze een drempel ervaart?

Pas toen het verschil zichtbaar werd, kon ze er iets mee. Ze ging haar managers met enige regelmaat spreken zonder directe aanleiding, oprecht geïnteresseerd in hoe het ging en waar ze tegenaan liepen. Niet omdat een lijstje met tips dat voorschreef, maar omdat ze nu wist wat er nodig was. Het zichtbaar maken kwam eerst. Het handelen volgde vanzelf.

Waarom je hier iemand van buiten voor nodig hebt

Hier zit de kern. De directeur was benaderbaar, betrokken en goedbedoelend. En tóch kwam ze er niet zelf achter. Niet omdat ze het niet wilde weten, maar omdat de informatie niet naar haar toe stroomde. Haar positie, precies de positie die de afstand veroorzaakte, was ook de reden dat niemand het haar vertelde.

Dat is de paradox van de blinde vlek in een team: degene die het het hardst nodig heeft om te horen, is degene aan wie mensen het het minst snel vertellen. Je kunt dat niet oplossen door als leider nog beter te luisteren, want het probleem is niet je luistervermogen, het is dat mensen zich niet vrij voelen om te praten.

Daarom heb je iets of iemand nodig dat het verschil zichtbaar maakt. Dat de ervaring van het team ophaalt op een manier die veilig genoeg is om eerlijk te zijn, en dat teruglegt bij de leidinggevende. Niet als oordeel, maar als spiegel. Wat je met die spiegel doet, blijft aan jou. Maar zonder spiegel stuur je op een beeld dat je niet kunt controleren.

Een team ontwikkelt zich nooit verder dan wat er bespreekbaar is. En het meest onbesproken onderwerp in de meeste teams is hoe de leidinggevende zelf overkomt. Daar zichtbaarheid in brengen is niet het einde van teamontwikkeling. Het is vaak het begin.

Veelgestelde vragen

Wat is een blinde vlek in leiderschap?

Een blinde vlek is het deel van je gedrag of effect op anderen dat zij wel waarnemen, maar jij zelf niet. Het klassieke Johari-venster beschrijft dit als het gebied dat voor anderen zichtbaar is en voor jezelf verborgen. Bij leidinggevenden gaat het vaak om het verschil tussen hoe benaderbaar of duidelijk ze denken te zijn en hoe het team dat werkelijk ervaart.

Waarom ziet een leidinggevende zijn eigen effect op het team niet?

Omdat je toegang hebt tot je eigen bedoelingen, maar je team alleen tot je gedrag. Daar komt bij dat de positie van de leidinggevende, zeker als die ook beoordeelt, ervoor zorgt dat teamleden niet snel eerlijk vertellen hoe iets overkomt. De informatie die de leider nodig heeft, bereikt hem daardoor het minst.

Hoe maak je de kloof tussen leider en team zichtbaar?

Door de ervaring van het team op te halen op een manier die veilig genoeg is om eerlijk te zijn, en die terug te leggen bij de leidinggevende. Dat vraagt vaak om iemand van buiten of om een gestructureerde meting, omdat teamleden zich tegenover de leider zelf zelden volledig vrij voelen.

Kun je als leider je eigen blinde vlek wegwerken door beter je best te doen?

Nee. Een blinde vlek is per definitie iets wat je zelf niet kunt waarnemen. Harder werken aan wat je wél ziet, lost het niet op. De eerste stap is niet meer inspanning, maar zichtbaarheid: pas als je weet hoe je overkomt, kun je er iets mee.

Bronnen

Joseph Luft & Harrington Ingham, het Johari-venster (1955); Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” (1999), Harvard.