Waarom je beste operator je slechtste teamleider kan worden

Een goede vakman is niet automatisch een goede leidinggevende. Waarom promoveren op vakmanschap zo vaak misgaat, en wat er wél werkt.

Een jonge machine-operator wordt teamleider. Hij heeft er de instelling voor, de collega’s gunnen het hem, en hij heeft er zin in. Op papier de logische keuze: hij kent het werk, hij kent de mensen, hij presteert.

En dan begint het.

Er is gedoe in het team dat hij mag oplossen. De uitzendkracht die voor de derde keer deze week te laat is, moet hij aanspreken. En de collega’s waar hij al jaren mee samenwerkt, lijken zich ineens anders naar hem te verhouden. Dat voelt raar. Hij is toch nog steeds gewoon dezelfde?

Dit is het moment waarop veel nieuwe teamleiders vastlopen. Niet omdat ze het niet kunnen, maar omdat ze in het diepe worden gegooid met de verwachting dat ze meteen zwemmen.

Vakmanschap en leidinggeven zijn twee verschillende dingen

Hier zit de denkfout. Iemand wordt teamleider omdat hij goed is in zijn werk. Maar goed zijn in het werk en een team laten functioneren zijn twee totaal verschillende vaardigheden. De beste operator is niet automatisch de beste leidinggevende, net zomin als de beste voetballer de beste coach wordt.

Leidinggeven vraagt om andere dingen. Hoe spreek je iemand aan zonder de relatie te beschadigen? Hoe stem je je aanpak af op de een die veel sturing nodig heeft en de ander die vooral ruimte wil? Hoe motiveer je een team, hoe ga je om met spanning, hoe neem je je positie in terwijl je wordt uitgeprobeerd? Dat zijn vaardigheden. En vaardigheden kun je leren. Maar bijna niemand krijgt ze aangereikt. De nieuwe teamleider krijgt de titel, de verantwoordelijkheid en de verwachtingen, maar niet het gereedschap.

Je positie verandert, of je het wilt of niet

En dan is er nog iets wat niemand van tevoren vertelt. Op het moment dat je teamleider wordt, verandert je positie in het team. Onvermijdelijk. De collega met wie je gisteren nog klaagde over de planning, kijkt vandaag naar jou als degene die over die planning gaat.

De meeste nieuwe teamleiders hopen dat dit vanzelf goed komt. Dat het went, dat de verhoudingen wel weer normaal worden. Maar juist die houding maakt het lastiger. Want terwijl jij hoopt dat er niets verandert, test het team af waar het met jou aan toe is.

De teamleider die weet dat zijn positie verandert, kan zich daarop voorbereiden. Kan die verandering benoemen in plaats van hopen dat niemand het merkt. Dat is het verschil tussen overkomen en sturen.

Wat wel werkt: leren terwijl je het doet

Ik heb dit zelf begeleid, en wat werkt is een combinatie van twee dingen.

Eerst een fundament. Dat begint bij zelfkennis. Ik gebruik daarvoor vaak DISC, en in mijn ervaring geeft dat leidinggevenden en teams iets waar ze meteen mee vooruit kunnen: taal voor hun eigen stijl en voor de verschillen met anderen. Wie ben ik als leidinggevende, en hoe verhoud ik me tot andere stijlen? Welke stijl overheerst in mijn team, en hoe houd ik daar rekening mee? Van daaruit komt het creëren van sociale veiligheid, zodat mensen zich durven uitspreken. Modellen als SCARF helpen begrijpen waarom mensen in hun weerstand schieten en hoe je dat voorkomt. Vervolgens leer je je stijl afstemmen op wat een medewerker op dat moment nodig heeft, de kern van situationeel leidinggeven: iemand die net begint, stuur je anders aan dan een ervaren kracht. En tot slot het gesprek zelf, dat je het beste eerst oefent in een veilige setting, desnoods met een trainingsacteur, zodat je de fouten maakt vóórdat het om je echte team gaat.

Maar daar houdt het niet op. Want uiteindelijk moet het gebeuren op de werkvloer, niet in een leslokaal. En dat is precies waar de meeste trainingen stoppen en de meeste ontwikkeling verdampt. Je hebt het geleerd, en dan sta je er weer alleen voor.

Daarom is coaching op de werkvloer de schakel die het verschil maakt. Je past het toe in het echt, met je eigen team, en er is iemand die meekijkt terwijl je het doet. Dat heeft nog een tweede voordeel: wie meekijkt, ziet ook de teamdynamiek zelf. En dat maakt het mogelijk om maatwerk te leveren, in plaats van algemene adviezen die op elk team van toepassing zijn en op geen enkel team echt passen.

En er is nog iemand die hierin een rol speelt: de eigen leidinggevende van de teamleider. Die werkt er dagelijks mee, kent de ontwikkelpunten, en kan in de gewone aansturing ondersteunen. Ontwikkeling is geen los project naast het werk. Het hoort in het werk zelf.

De operator die teamleider werd, kan het leren

De boodschap is dus niet dat je je beste operator niet moet promoveren. De boodschap is dat je hem er niet alleen voor moet laten staan. Leidinggeven is een vak. Het is te leren. Maar niet in een tweedaagse en niet uit een boek, wel op de vloer, in het eigen team, met de juiste begeleiding erbij.

Dan wordt je beste operator niet je slechtste teamleider, maar je volgende goede leidinggevende.

Veelgestelde vragen

Waarom mislukken goede vakmensen vaak als teamleider?

Omdat vakmanschap en leidinggeven verschillende vaardigheden zijn. Iemand wordt vaak teamleider op basis van zijn prestaties in het werk, terwijl leidinggeven andere competenties vraagt: aanspreken, motiveren, omgaan met spanning en de eigen positie innemen. Zonder begeleiding om die vaardigheden te ontwikkelen, loopt een nieuwe teamleider vast, hoe capabel hij als vakman ook is.

Kun je leidinggeven leren?

Ja. Leidinggeven is een vak en geen aangeboren eigenschap. Vaardigheden als aanspreken, situationeel leidinggeven en het creëren van sociale veiligheid zijn aan te leren. Wat vaak ontbreekt is niet het talent, maar de begeleiding om die vaardigheden in de praktijk toe te passen.

Wat verandert er als je teamleider wordt over je eigen collega’s?

Je positie in het team verandert onvermijdelijk. Waar je eerst gelijke was, ben je nu degene die stuurt en beslist. Oud-collega’s stellen zich anders op en testen af waar ze met je aan toe zijn. Wie die verandering erkent en benoemt, kan er proactief mee omgaan, in plaats van hopen dat het vanzelf goed komt.

Waarom werkt een losse leiderschapstraining vaak niet?

Omdat de vaardigheden in een leslokaal worden geoefend, maar op de werkvloer moeten worden toegepast. Zonder begeleiding bij die vertaalslag verdampt het geleerde. Coaching op de werkvloer overbrugt dat gat: de teamleider past het toe in het echt, met het eigen team, terwijl iemand meekijkt en de teamdynamiek ziet.

Bronnen

William Moulton Marston, grondslag van het DISC-model (1928); Paul Hersey & Ken Blanchard, situationeel leiderschapsmodel; David Rock, “SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others” (2008), NeuroLeadership Journal.